[精華]保險公司內(nèi)控合規(guī)工作總結(jié)

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保險公司內(nèi)控合規(guī)工作總結(jié)1

　　一、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的必要性

　　在我國進入全面深化改革的“新常態(tài)”背景下，金融業(yè)案件形勢依然嚴峻，不確定因素增多，流動性風(fēng)險隱患等因素導(dǎo)致案件風(fēng)險有抬頭趨勢。財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)的金融機構(gòu)，是集團案防管理的重要關(guān)口。規(guī)范經(jīng)營、建立健全案件防控體系，是財務(wù)公司全面風(fēng)險管理建設(shè)的重要組成部分，也是確保集團公司整體資金安全的重要保障。

　　二、財務(wù)公司案件防控管理體系的特點

　　財務(wù)公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點。財務(wù)公司案防管理中所稱的案件，指公司員工獨立實施或參與的，或公司外部人員實施的，侵犯財務(wù)公司或客戶資金或其他財產(chǎn)權(quán)益的，涉嫌觸犯法律，按規(guī)定應(yīng)當移送相關(guān)機構(gòu)的案件。

　　三、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的具體措施

　　（一）構(gòu)建案件防控的組織體系

　　財務(wù)公司應(yīng)建立與風(fēng)險管理、資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的案防組織體系，明確各層級的職責(zé)分工。

　　成立案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長作為案件風(fēng)險防范第一責(zé)任人擔任小組組長、高級管理層（總經(jīng)理任副組長）作為小組成員。案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組為公司案防工作的領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)，負責(zé)案防工作的統(tǒng)一部署和管理。

　　董事會下設(shè)風(fēng)險控制委員會，獨立于經(jīng)營層，根據(jù)董事會授權(quán)組織指導(dǎo)案防工作。

　　風(fēng)險總監(jiān)作為經(jīng)營層成員，同時也是案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員，負責(zé)定期審查、檢查和監(jiān)督執(zhí)行案防政策、制度和操作規(guī)程；掌握公司案防工作總體狀況；建立與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)配合機制，形成權(quán)責(zé)明確、報告路線清晰、運行有序的案防工作機制；向案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組和向風(fēng)險控制委員會報告工作。

　　風(fēng)險管理部是落實案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組決策的日常機構(gòu)，負責(zé)具體組織實施和協(xié)調(diào)，定期組織案防工作相關(guān)培訓(xùn)。

　　（二）構(gòu)建案件防控的內(nèi)部控制體系

　　內(nèi)部控制體系在梳理公司各項流程，明確流程內(nèi)容、控制目標、主要風(fēng)險、關(guān)鍵控制點、控制措施、關(guān)聯(lián)的管理標準及文件、責(zé)任部門等基礎(chǔ)上，形成了業(yè)務(wù)流程和管理流程的控制矩陣，貫穿于業(yè)務(wù)和管理活動的全過程，同時將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

　　財務(wù)公司在建立內(nèi)控體系后，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、監(jiān)管政策調(diào)整、風(fēng)險管理提升需要等，應(yīng)每年對內(nèi)控體系進行自我評價、修訂和更新，保證內(nèi)控體系的適用性，確保管理流程和業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。

　　這種建立在對風(fēng)險充分識別基礎(chǔ)上的內(nèi)控體系，通過其有效運行，大大降低了案件發(fā)生的可能性，在制度框架設(shè)計層面給案防管理打下了良好基礎(chǔ)。

　　（三）構(gòu)建案件防控的風(fēng)險管理體系

　　1、準確的風(fēng)險識別

　　財務(wù)公司在制訂風(fēng)險識別與評估計劃時，要充分考慮案防管理的需要，無論公司層面風(fēng)險識別或部門層面風(fēng)險識別均需加入案防管理因素。風(fēng)險識別過程中，重點關(guān)注風(fēng)險誘因、風(fēng)險性質(zhì)、后果、風(fēng)險識別的方法及效果。

　　2、可行的風(fēng)險防控措施

　　財務(wù)公司應(yīng)建立系列措施，防范案件事故發(fā)生。例如：以“總量控制、分類管理”為基本原則，緩釋平臺貸款風(fēng)險；防范產(chǎn)能過剩風(fēng)險，重點關(guān)注授信企業(yè)的發(fā)展前景及所處行業(yè)周期，適時調(diào)整授信規(guī)模；緊盯流動性風(fēng)險，提高資金來源穩(wěn)定性，合理控制流動性比例及資產(chǎn)負債期限錯配程度；謹防信息科技風(fēng)險，加強科技外包的控制活動檢查和風(fēng)險評估；按照設(shè)定的風(fēng)險指標監(jiān)測頻率持續(xù)跟蹤風(fēng)險指標數(shù)據(jù)，每月在全員范圍公示。

　　3、定期的風(fēng)險排查

　　案件風(fēng)險排查包括全面排查、專項排查和日常排查。財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況和案防形勢以及監(jiān)管要求，以季度為頻率，組織開展以信貸、票據(jù)、跨業(yè)合作和員工異常行為等為重點的案件風(fēng)險專項排查工作，對排查發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，持續(xù)跟蹤整改進度。

　　（四）構(gòu)建案件防控的信息共享體系

　　1、非現(xiàn)場監(jiān)管中的案防信息統(tǒng)計

　　根據(jù)案防內(nèi)外部形勢變化，以及監(jiān)管要求，財務(wù)公司需適時修改、調(diào)整案防統(tǒng)計制度，完善、細化相關(guān)統(tǒng)計指標，完善案防非現(xiàn)場監(jiān)管（1104系統(tǒng)）信息統(tǒng)計分析和通報工作，及時在規(guī)定范圍內(nèi)共享。

　　2、案情分析與通報

　　財務(wù)公司應(yīng)建立和完善案件風(fēng)險信息臺賬，及時在系統(tǒng)中登記案件風(fēng)險信息、匯總和統(tǒng)計信息。定期分析金融行業(yè)相關(guān)案發(fā)形勢，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱環(huán)節(jié)，及時總結(jié)案發(fā)特點，研究趨勢，提高案件風(fēng)險識別、監(jiān)測、分析能力，定期開展案情通報、進行風(fēng)險提示，防止同類案件多次發(fā)生。

　　3、建設(shè)風(fēng)險信息交流平臺

　　財務(wù)公司在條件允許的.情況下，應(yīng)加強建設(shè)監(jiān)管機構(gòu)與銀行業(yè)金融機構(gòu)之間風(fēng)險信息交流平臺，及時收集、登記各類風(fēng)險信息，掌握風(fēng)險動態(tài)，為防范案件發(fā)生提前采取預(yù)防措施。

　　（五）構(gòu)建案件防控的問責(zé)機制

　　財務(wù)公司要建立嚴格的責(zé)任追究機制，發(fā)揮違規(guī)懲戒的警示作用，防控案件的發(fā)生，并將問責(zé)機制納入制度體系予以規(guī)范。問責(zé)機制以客觀、公正為原則，以事實為依據(jù)，以國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定或崗位職責(zé)等規(guī)定為責(zé)任認定的基本標準。

　　細化風(fēng)險責(zé)任，明確各類責(zé)任的認定依據(jù)。做到責(zé)權(quán)明確，處理的尺度應(yīng)當與責(zé)任人的行為性質(zhì)和其應(yīng)承擔的職責(zé)相適應(yīng)；處理與教育相結(jié)合；有可能與造成財務(wù)公司經(jīng)濟損失或其他嚴重后果相關(guān)的人員不得擔任調(diào)查組成員等回避機制。

　　（六）構(gòu)建案件防控的培訓(xùn)、考核機制

保險公司內(nèi)控合規(guī)工作總結(jié)2

　　一、流程管理與財務(wù)風(fēng)險控制的特點及關(guān)系

　　所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。

　　財務(wù)風(fēng)險控制，是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標，回避風(fēng)險的發(fā)生。財務(wù)風(fēng)險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失。科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

　　流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財務(wù)風(fēng)險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務(wù)風(fēng)險控制體系運轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達到控制財務(wù)風(fēng)險的作用。

　　二、ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制問題評析

　　ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險。通過全面梳理公司財務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的.問題：

　　1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險的重點控制與管理

　　ABC公司擬定的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點的控制，財務(wù)風(fēng)險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

　　2.公司對財務(wù)風(fēng)險的識別和預(yù)警力度不夠，對風(fēng)險的過程控制關(guān)注不夠

　　公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風(fēng)險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

　　3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險管控的瓶頸或斷層

　　目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務(wù)信息及時性和準確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

　　4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險主動性和積極性有待提高

　　公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團公司下達的經(jīng)營目標總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關(guān)注重點有時與企業(yè)風(fēng)險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務(wù)風(fēng)險識別與防范的及時性。

　　三、ABC公司以流程管理為中心的財務(wù)風(fēng)險控制體系構(gòu)建思路

　　通過前述對公司財務(wù)風(fēng)險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財務(wù)風(fēng)險控制體系。在ABC公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的總體框架設(shè)計上，嚴格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

　　1.全面梳理財務(wù)制度

　　按照公司財務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算、財務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進行補充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險的來源，為后期識別風(fēng)險，制定科學(xué)流程管理體系夯實基礎(chǔ)。

　　2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財務(wù)風(fēng)險

　　由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細化內(nèi)容，全面細致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點。只有準確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務(wù)控制風(fēng)險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險提供線索。

　　3.組織推進流程設(shè)計

　　在財務(wù)風(fēng)險管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計就是實現(xiàn)風(fēng)險控制的保障。流程設(shè)計的合理性將直接影響到風(fēng)險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計中要重點關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風(fēng)險進行識別與判斷，設(shè)計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險；二是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)流程運轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運行過程中，需要留下關(guān)鍵點痕跡以控制風(fēng)險，這種痕跡必須在流程設(shè)計上體現(xiàn)。

　　（1）內(nèi)部環(huán)境

　　ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

　　針對原來粗放式分解經(jīng)營目標存在的潛在控制風(fēng)險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負責(zé)人組成，由財務(wù)部主控，詳細分解收入成本費用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責(zé)任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務(wù)風(fēng)險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險控制三個方面對員工進行管理考核。

　　（2）風(fēng)險評估

　　財務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風(fēng)險評估。定性主要通過《各部門風(fēng)險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認，并將簽字確認后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實際情況有出入，財務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。

　　定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標預(yù)算完成情況與風(fēng)險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標、控制目標進行對比，并按照既定權(quán)重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進行年終的績效考核激勵。

　　（3）控制活動

　　ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務(wù)風(fēng)險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細則》，以“數(shù)據(jù)準確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標準，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

　　為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

　　（4）信息與溝通

　　目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務(wù)風(fēng)險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

　　（5）內(nèi)部監(jiān)控

　　ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀檢辦公室、財務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險控制狀況進行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內(nèi)控審計查找出來的問題，加強對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財務(wù)風(fēng)險。

　　4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化

　　流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

　　在加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化方面要圍繞兩個原則開展：一是定期加強業(yè)務(wù)與流程的梳理，對于發(fā)展期企業(yè)梳理頻度大，而對于成熟企業(yè)可以適度延長；二是要重視流程再造的過程，即通過對新產(chǎn)生風(fēng)險或業(yè)務(wù)變化帶來風(fēng)險應(yīng)對而產(chǎn)生的流程設(shè)計，或者對原有流程的整體重構(gòu)。

　　在公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的搭建上，要嚴格以流程管理為中心，通過流程管理實現(xiàn)控制目標風(fēng)險的目的。但在流程管理過程中要充分體現(xiàn)成本效益的原則，過于追求風(fēng)險管控的萬無一失，有時候會適得其反。本文所闡述的流程管理為中心并非所有的業(yè)務(wù)均需要流程建立、實施及再造等過程，要針對識別出來的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和風(fēng)險，確定對關(guān)鍵節(jié)點的控制，保持流程管控的適度性，合理控制風(fēng)險。

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