保險公司內控合規(guī)工作總結

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保險公司內控合規(guī)工作總結1

　　一、財務公司構建案件防控管理體系的必要性

　　在我國進入全面深化改革的“新常態(tài)”背景下，金融業(yè)案件形勢依然嚴峻，不確定因素增多，流動性風險隱患等因素導致案件風險有抬頭趨勢。財務公司作為企業(yè)集團內的金融機構，是集團案防管理的重要關口。規(guī)范經(jīng)營、建立健全案件防控體系，是財務公司全面風險管理建設的重要組成部分，也是確保集團公司整體資金安全的重要保障。

　　二、財務公司案件防控管理體系的特點

　　財務公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點。財務公司案防管理中所稱的案件，指公司員工獨立實施或參與的，或公司外部人員實施的，侵犯財務公司或客戶資金或其他財產(chǎn)權益的，涉嫌觸犯法律，按規(guī)定應當移送相關機構的案件。

　　三、財務公司構建案件防控管理體系的具體措施

　　（一）構建案件防控的組織體系

　　財務公司應建立與風險管理、資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務復雜程度相適應的案防組織體系，明確各層級的職責分工。

　　成立案防工作領導小組，由董事長作為案件風險防范第一責任人擔任小組組長、高級管理層（總經(jīng)理任副組長）作為小組成員。案防工作領導小組為公司案防工作的領導和決策機構，負責案防工作的統(tǒng)一部署和管理。

　　董事會下設風險控制委員會，獨立于經(jīng)營層，根據(jù)董事會授權組織指導案防工作。

　　風險總監(jiān)作為經(jīng)營層成員，同時也是案防工作領導小組成員，負責定期審查、檢查和監(jiān)督執(zhí)行案防政策、制度和操作規(guī)程；掌握公司案防工作總體狀況；建立與各業(yè)務條線的協(xié)調配合機制，形成權責明確、報告路線清晰、運行有序的案防工作機制；向案防工作領導小組和向風險控制委員會報告工作。

　　風險管理部是落實案防工作領導小組決策的日常機構，負責具體組織實施和協(xié)調，定期組織案防工作相關培訓。

　　（二）構建案件防控的內部控制體系

　　內部控制體系在梳理公司各項流程，明確流程內容、控制目標、主要風險、關鍵控制點、控制措施、關聯(lián)的管理標準及文件、責任部門等基礎上，形成了業(yè)務流程和管理流程的.控制矩陣，貫穿于業(yè)務和管理活動的全過程，同時將風險控制在可承受度之內。

　　財務公司在建立內控體系后，根據(jù)業(yè)務發(fā)展、監(jiān)管政策調整、風險管理提升需要等，應每年對內控體系進行自我評價、修訂和更新，保證內控體系的適用性，確保管理流程和業(yè)務流程的全覆蓋。

　　這種建立在對風險充分識別基礎上的內控體系，通過其有效運行，大大降低了案件發(fā)生的可能性，在制度框架設計層面給案防管理打下了良好基礎。

　　（三）構建案件防控的風險管理體系

　　1、準確的風險識別

　　財務公司在制訂風險識別與評估計劃時，要充分考慮案防管理的需要，無論公司層面風險識別或部門層面風險識別均需加入案防管理因素。風險識別過程中，重點關注風險誘因、風險性質、后果、風險識別的方法及效果。

　　2、可行的風險防控措施

　　財務公司應建立系列措施，防范案件事故發(fā)生。例如：以“總量控制、分類管理”為基本原則，緩釋平臺貸款風險；防范產(chǎn)能過剩風險，重點關注授信企業(yè)的發(fā)展前景及所處行業(yè)周期，適時調整授信規(guī)模；緊盯流動性風險，提高資金來源穩(wěn)定性，合理控制流動性比例及資產(chǎn)負債期限錯配程度；謹防信息科技風險，加強科技外包的控制活動檢查和風險評估；按照設定的風險指標監(jiān)測頻率持續(xù)跟蹤風險指標數(shù)據(jù)，每月在全員范圍公示。

　　3、定期的風險排查

　　案件風險排查包括全面排查、專項排查和日常排查。財務公司應結合自身業(yè)務特點、風險狀況和案防形勢以及監(jiān)管要求，以季度為頻率，組織開展以信貸、票據(jù)、跨業(yè)合作和員工異常行為等為重點的案件風險專項排查工作，對排查發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，持續(xù)跟蹤整改進度。

　　（四）構建案件防控的信息共享體系

　　1、非現(xiàn)場監(jiān)管中的案防信息統(tǒng)計

　　根據(jù)案防內外部形勢變化，以及監(jiān)管要求，財務公司需適時修改、調整案防統(tǒng)計制度，完善、細化相關統(tǒng)計指標，完善案防非現(xiàn)場監(jiān)管（1104系統(tǒng)）信息統(tǒng)計分析和通報工作，及時在規(guī)定范圍內共享。

　　2、案情分析與通報

　　財務公司應建立和完善案件風險信息臺賬，及時在系統(tǒng)中登記案件風險信息、匯總和統(tǒng)計信息。定期分析金融行業(yè)相關案發(fā)形勢，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱環(huán)節(jié)，及時總結案發(fā)特點，研究趨勢，提高案件風險識別、監(jiān)測、分析能力，定期開展案情通報、進行風險提示，防止同類案件多次發(fā)生。

　　3、建設風險信息交流平臺

　　財務公司在條件允許的情況下，應加強建設監(jiān)管機構與銀行業(yè)金融機構之間風險信息交流平臺，及時收集、登記各類風險信息，掌握風險動態(tài)，為防范案件發(fā)生提前采取預防措施。

　　（五）構建案件防控的問責機制

　　財務公司要建立嚴格的責任追究機制，發(fā)揮違規(guī)懲戒的警示作用，防控案件的發(fā)生，并將問責機制納入制度體系予以規(guī)范。問責機制以客觀、公正為原則，以事實為依據(jù)，以國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和企業(yè)內部規(guī)定或崗位職責等規(guī)定為責任認定的基本標準。

　　細化風險責任，明確各類責任的認定依據(jù)。做到責權明確，處理的尺度應當與責任人的行為性質和其應承擔的職責相適應；處理與教育相結合；有可能與造成財務公司經(jīng)濟損失或其他嚴重后果相關的人員不得擔任調查組成員等回避機制。

　　（六）構建案件防控的培訓、考核機制

保險公司內控合規(guī)工作總結2

　　一、保險集團風險識別與治理模式匹配

　　1、保險集團風險識別

　　保險集團面臨著主觀與客觀兩類風險。客觀風險主要由客觀因素形成，包括法律風險、監(jiān)管風險等企業(yè)只能面對，不能回避的風險。而主觀風險主要由于企業(yè)本身因素造成，包括財務風險、關聯(lián)交易、利益沖突與管理風險。本文所識別風險界定為主觀特殊風險。保險集團為應對上述主客觀風險，特別是監(jiān)管風險，在其發(fā)展演變過程中，逐步形成與其發(fā)展不同階段相適應的風險管控模式。

　　鑒于我國金融分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)狀和保險業(yè)整體風險治理水平，我國保險集團風險管控的組織架構與管控模式遵循從無權到相對集權、再到適度放權的漸進改革思路，即先采用管控力度適中的風險管控組織架構，如間接管理方式下的策略管控型等，再逐步過渡到管控力度更寬松的其他間接風險管控組織架構，同時積極探索具有中國特色的風險管控組織架構。在這一思路指導下，中國保險集團發(fā)展大體經(jīng)過三個階段，與之相適應的采取三種不同的風險治理模式。

　　2、保險集團風險治理模式匹配

　　第一階段：成本可控、業(yè)績成長風險治理模式。20xx年《保險集團公司管理辦法（試行）》出臺前，國內保險集團主要戰(zhàn)略目標就是業(yè)務擴張，做大規(guī)模。集團公司為了激活子公司擴張動力，采取權利下放，盡量給子公司更多權限和經(jīng)營空間，對于風險治理相對寬松，集團公司在控制總體綜合成本率不高的情況下，更注重子公司等分支機構的市場占有率和保險主業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增速。也就是這一階段集團公司采取成本可控、業(yè)績成長風險治理模式。

　　第二階段：綜合經(jīng)營、利益平衡風險管控模式。《保險集團公司管理辦法（試行）》出臺后，明確規(guī)定保險集團公司可以逐步進行多元化戰(zhàn)略。保險集團公司為擺脫單一經(jīng)營保險陷入風險集中困境，集團公司根據(jù)各自優(yōu)劣勢，選擇性進入銀行、資管與證券等特定金融領域，積極開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，達到了節(jié)約成本，提高經(jīng)營效率的效果。但是這一綜合經(jīng)營階段，對子公司絕對控股，集團公司內部風險管控比較嚴格，以壓縮綜合成本、削減管理費用、推進業(yè)務增長方式轉型，從而達到平衡子公司間利潤增長的目的。也就是這一階段集團公司采取綜合經(jīng)營、利益平衡風險管控模式。

　　第三階段：財務投資、資本運作風險管控模式。這是保險集團公司風險治理最高級形式。采取這種形式的保險集團，不再一味追求子公司業(yè)務協(xié)同效應，而是轉而財務投資為主，構建行業(yè)間更加廣泛的投資組合，集團公司以投資回報率作為唯一標準，大力調整集團內部子公司的業(yè)務結構，將投資收益率低、利潤貢獻少、綜合成本率高的子公司或者業(yè)務剝離，也可以提供對外并購等多種方式優(yōu)化集團公司資產(chǎn)，提升保險集團整體投資收益。這一財務投資運作階段，集團公司更多地采取外部并購方式實現(xiàn)規(guī)模擴張，集團公司對子公司以控制權投資為主，采取間接的股權結構、人力資本、財務審計與資本運作等方式，更多關注在各行業(yè)投資的財務風險管控。也就是這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。

　　二、保險集團風險治理組織架構與因素分析

　　鑒于我國保險集團產(chǎn)生發(fā)展的復雜性、多樣性，很難有絕對普遍適用的風險管控組織架構與固定的風險管理模式。各家保險集團只能結合自身發(fā)展重點和風險管控水平，吸收各種風險管控組織結構的優(yōu)點，選擇符合自己特點的組織架構與風險管理模式，確保有效管控整體風險。但是現(xiàn)階段，國內保險集團公司大多已經(jīng)發(fā)展到第二階段與第三階段之間，即將進入保險集團公司第三階段，即高級階段。這一階段集團公司采取財務投資、資本運作風險管控模式。

　　1、股權結構治理

　　股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。保險集團由于組織結構復雜決定其股權結構比較復雜，導致股權結構安排存在不少問題。其中主要包括，一是國有控股保險集團股權結構存在的主要問題;二是股份制保險集團股權結構存在的主要問題;三是保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題。國有控股保險集團股權結構存在的主要問題是國有股權過度集中和國有產(chǎn)權代表自然人缺失從而導致的委托問題。股份制保險集團股權結構存在的主要問題是由于國有股一股獨大導致的內部人控制問題嚴重。保險集團公司與內部子公司的關系及其存在的問題主要是集團公司對子公司管控較弱，未能通過集團內部合規(guī)的關聯(lián)交易，有效發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)子公司間資源整合，而僅僅在一定程度上成了控股子公司的“擋箭牌”，借此實現(xiàn)一些既定的政策目標。部分國有保險集團在各自的子公司上市后，集團公司主要清理子公司不良資產(chǎn)，對子公司的管理基本僅限于每年將子公司轉過來的信息上報至監(jiān)管部門，而控股或集團公司的財務部門也只是幫助子公司完成一些申報手續(xù)工作。

　　2、人力資本治理

　　企業(yè)的發(fā)展最終落實到人，人是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。然而正是由于人力資本本身存在生命風險、決策風險與違約風險等許多風險，因而人力資本風險管理才成為公司風險管理的一項重要內容。保險集團公司人力資本風險管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是錯誤選擇導致集團公司風險增加。保險集團公司人力資本選擇是至關重要的，因為選擇人力資本不僅要適應集團公司的文化和具體崗位特征，還要具有重要品質和較高的`能力成長性。二是不當匹配導致集團公司風險不小。崗位匹配是保險集團人力資本風險重要方面，由于保險集團公司在公司管控中處于金字塔頂尖，其主要職能側重于戰(zhàn)略管理、資本運營、班子管理、財務管理、業(yè)績考核、審計監(jiān)督、品牌建設、文化構建、風險控制和協(xié)同管理等職能。這就需要保險集團公司總部具有更加專業(yè)化、創(chuàng)造力與職業(yè)化的高端人才，正是由于這些條件才導致人力資本匹配較為困難，匹配風險較大。三是激勵不當加大集團公司風險。公司激勵約束機制是以員工目標責任制為前提、以績效考核制度為手段、以激勵約束制度為核心的一整套激勵約束管理制度。恰如其分的激勵約束機制的實施在提升企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，還會規(guī)范員工的行為，從而促進企業(yè)經(jīng)濟社會效益的提高。相反，不恰當?shù)募�勵約束在壓制員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，也還會助長員工的偷懶及其他不利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而制約企業(yè)的進一步發(fā)展。因而保險集團公司激勵約束存在較大風險，激勵不當加大集團公司風險。

　　3、財務審計風險治理

　　保險集團風險主要包括傳遞性風險、關聯(lián)風險和集團其他實體帶來的風險。保險集團財務風險通常包括融資風險、投資風險、資金運營風險、資金回收風險和收益分配風險。由于風險具有傳遞的特征，而企業(yè)集團的財務風險與外在的經(jīng)濟風險之間是多層次、多途徑傳導和擴散的過程，而隨著我國保險集團化的發(fā)展中財務管理的風險危機問題卻日益嚴重，主要有以下原因：首先，是影響保險集團財務風險的外部因素，主要包括國際環(huán)境風險、經(jīng)濟環(huán)境風險、市場環(huán)境風險、監(jiān)管不力、技術風險、自然現(xiàn)象災害風險等。其次，是影響保險集團財務風險的內部因素，有多級法人治理結構，集團治理結構不健全;集團子單元戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略的沖突;集團風險管理能力差，集團公司多級產(chǎn)權主體過度擔保和融資;缺乏有效的預警體系和風險防范機制。而在財務風險發(fā)生的機理中，外在的系統(tǒng)性風險總是存在的，經(jīng)濟也總會存在周期，真正能夠控制的風險源頭，還是存在于集團內部。

　　4、資本運作風險治理

　　資本運作是指以資本增值最大化為根本目的，以價值管理為特征，通過企業(yè)全部資本與生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動態(tài)調整，對企業(yè)的全部資本進行有效運營的一種經(jīng)營方式。資本運作可以通過縱橫向擴張模式達到資源整合，價值快速擴張的目的，被現(xiàn)代企業(yè)，包括保險集團公司使用比較頻繁的工具。然而，資本運作本身具有不確定性導致風險高企，所以，加強保險集團資本運作治理風險體系十分必要。

　　三、保險集團組織架構與風險治理基本對策

　　國內保險集團公司可以借鑒國外風險管理成熟經(jīng)驗和做法探索并建立起符合我國國情的策略管控型集團風險管控的基本框架與風險管控模式，主要從以下四個主要方面來把握：

　　1、重視股權風險的管控

　　優(yōu)化股權結構，提高集團公司風險管控效率。可以通過定向不定向方式，向境內外戰(zhàn)略投資者增發(fā)股票;也可以通過發(fā)行債券包括可轉債、基金等方式，吸引投資者購買;還可以實施員工持股計劃或權激勵計劃，引進民營股東，進行混合所有制改革，從而達到優(yōu)化集團公司股權結構，提高企業(yè)風險管理效率。

　　2、加強人力資源風險管控

　　第一，對不同類型保險集團實行差異化管理。對不同類型保險集團的人力資源風險實行差異化管理是加強人力資源風險管控的基本手段。具體有：

　　一是對于上市保險集團。上市保險集團可以利用資本市場競爭效用，通過股票期權等方式協(xié)調高管、股東、公司利益，減少內部人控制風險。

　　二是對于非上市保險集團。由于非上市保險集團缺乏資本市場外部約束，加強攻勢法人治理結構建設增加董事會中外部董事和獨立董事的比例，增加保險集團董事和高管兼任子公司的重要職位。

　　三是擬上市保險公司，應在資本市場和公司制度約束下，增加人為操作違規(guī)的懲罰成本。

　　第二，完善考核制度。一方面考核要營造一個公平公正公開的評估環(huán)境。最大限度激發(fā)員工潛能有效激勵是必須的。實現(xiàn)有效激勵必須有公平、公正與公開的市場評估環(huán)境和科學的評估方法。公平要做到一視同仁;公正要做到評比方法科學有效;公開要做到所有程序、事情盡可能公開透明。另一方面考核要制定一個簡單便于考核的考核指標。因為考核必然涉及考核指標，考核指標是考核制度的具體落實。科學有效的考核需要制定合理的考核指標，而合理的考核指標既不能太復雜而成本過高，也不能太過簡單不能反映評價效果，適度的考核指標是必要的。

　　第三，改革保險集團薪酬體系。利用人力預算及薪酬杠桿，實現(xiàn)資源在集團內的最佳配置，保持企業(yè)的薪酬具有較強的競爭力。比如可以開展定期薪酬調查，重點參照國內外保險同行金融機構薪酬。也可以按照分級管理的原則，對各子公司的薪資實行總量管控。子公司在集團確定的薪酬制度和政策框架內，根據(jù)自己實際情況制定薪酬體系，報集團審核后執(zhí)行。

　　3、優(yōu)化財務風險管控體系

　　第一，實行財務負責委派制，加強母子公司財務系統(tǒng)統(tǒng)一性。首先委派各公司財務負責人。子公司財務負責人由集團任命，對集團負責，不對子公司負責;其考核由集團總部執(zhí)行，保證財務負責人不受制于子公司牽制，獨立開展工作，加強子公司財務會計工作管理，保證全系統(tǒng)的財務體系具有統(tǒng)一性、連貫性的財務管控手段。

　　第二，加強對子公司合規(guī)審計，構建多層次財務風險管控體系。在集團財務部主導、合規(guī)部與檢查審計部門協(xié)同作用下，總公司全系統(tǒng)形成三級財務管理分成體系，全面實施財務風險管理。第一層由本母子公司業(yè)務管理、財務、精算、投資等部門組成，對公司保費、準備金、資金管理、資本運作與資產(chǎn)處置各級風險進行診斷、評估與預警。第二層由各級內控合規(guī)部組成，公司從集團總公司層面建立合規(guī)考核問責制度。

　　（1）推動內控合規(guī)考核指標納入績效考核。“合規(guī)從高層做起”，重點強化內控合規(guī)風險工作“一把手”責任制，將內控合規(guī)納入績效考核體系，督促各級機構、部門負責人履行好風險合規(guī)“第一位”的責任。

　　（2）推動問責制度落實，做好問責工作日常管理。對于負面影響大、涉及面廣、可能引發(fā)系統(tǒng)性風險的案件，由集團牽頭，組織開展調查和處理。對全系統(tǒng)違法違規(guī)責任人的問責落實情況進行監(jiān)督，確保問責落實到位。

　　（3）推動審計檢查發(fā)現(xiàn)的內控缺陷整改完善。根據(jù)內部審計部門檢查發(fā)現(xiàn)的內控缺陷，配合審計部門推動責任部門開展缺陷整改和完善工作。

　　第三，嚴格執(zhí)行預算管理，實現(xiàn)管理從事后向事前轉換。實行全面預算管理制度，由財務部和精算部統(tǒng)一負責公司和各專業(yè)子公司業(yè)務規(guī)劃統(tǒng)籌制定，在預算編制、審核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在費用管理方面，推行費用全面預算管理，各專業(yè)子公司都制定并實施相應的財務權限管理辦法，明確各層級人員的審批權限，通過在財務系統(tǒng)中增加預算管理模塊，按科目的可控性，采取不同的管理方式，實現(xiàn)風險管理從事后向事前轉換。

　　第四，轉變審計理念，發(fā)揮審計平臺風險預警功能，實現(xiàn)審計理念轉換，堅強風險管理。

　　一是由主導監(jiān)督主導審計，向服務主導型審計轉變;

　　二是由財務報表為中心的財務審計，向以內部控制為中心的管理審計轉變;

　　三是由事后審計為主，向事前、事中審計偏重轉變;其次，審計資源高度統(tǒng)籌利用，實現(xiàn)集信息高度集中。最后，建立一體化體系，實現(xiàn)審計資源優(yōu)化利用。保險集團公司的內部審計建立監(jiān)督、評價和建議一體化的審計平臺，實現(xiàn)審計資源的集中管理與優(yōu)化利用。

　　4、精心實施資本運作

　　資本運作是當代企業(yè)做大做強不可或缺的手段，通過資本可以迅速運作擴張規(guī)模，也可以迅速剝離不良資產(chǎn)，收縮企業(yè)戰(zhàn)線。一方面是資本擴張。通過橫向擴張減少競爭者數(shù)量，增強集團公司市場支配力。通過縱向擴張，延伸集團公司產(chǎn)業(yè)鏈條，提供公司對市場控制力。另一方面是資本收縮。資本收縮是公司對其規(guī)模或主營業(yè)務范圍而進行的重組，其根本目的是為了追求企業(yè)價值最大以及提高企業(yè)的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規(guī)模小且貢獻小的業(yè)務，放棄與公司核心業(yè)務沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務，宗旨是支持核心業(yè)務的發(fā)展。實施資本收縮主要通常通過資產(chǎn)剝離、公司分立、分拆上市與股份回購等方式實施。

保險公司內控合規(guī)工作總結3

　　一、流程管理與財務風險控制的特點及關系

　　所謂流程，是指業(yè)務活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關性、動態(tài)性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。

　　財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動施加影響或調解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務目標，回避風險的發(fā)生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失。科學的財務風險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

　　流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務管理關系，制定業(yè)務指導原則，通過建立科學系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達到控制財務風險的作用。

　　二、ABC公司財務風險控制問題評析

　　ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務的國有企業(yè)，主要負責近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業(yè)務內容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

　　1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理

　　ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節(jié)點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。

　　2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠

　　公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結其他企業(yè)經(jīng)驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

　　3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風險管控的瓶頸或斷層

　　目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務風險。

　　4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高

　　公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經(jīng)營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關注重點有時與企業(yè)風險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。

　　三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路

　　通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業(yè)務和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業(yè)務流程和關鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

　　1.全面梳理財務制度

　　按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業(yè)務板塊，對現(xiàn)有制度進行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務過程與關鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。

　　2.識別關鍵業(yè)務流程與關鍵環(huán)節(jié)流程的財務風險

　　由公司相關業(yè)務部門與財務部門配合，根據(jù)部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業(yè)務與關鍵環(huán)節(jié)存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業(yè)務、關鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。

　　3.組織推進流程設計

　　在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現(xiàn)風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現(xiàn)流程運轉的過程控制，即業(yè)務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現(xiàn)。

　　（1）內部環(huán)境

　　ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內容增多，業(yè)務交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優(yōu)化內部環(huán)境，提高管理效益。

　　針對原來粗放式分解經(jīng)營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產(chǎn)購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。

　　（2）風險評估

　　財務部作為 ABC企業(yè)的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。

　　定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經(jīng)營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。

　　（3）控制活動

　　ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數(shù)據(jù)準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

　　為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

　　（4）信息與溝通

　　目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復或缺失等現(xiàn)象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的'數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務風險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調研所有經(jīng)營業(yè)務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務報表相關數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務流程有條不紊，每一個業(yè)務交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

　　（5）內部監(jiān)控

　　ABC公司目前在內部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監(jiān)督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。

　　4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化

　　流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態(tài)性，及時應對經(jīng)營變化帶來的風險轉移。

　　在加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化方面要圍繞兩個原則開展：一是定期加強業(yè)務與流程的梳理，對于發(fā)展期企業(yè)梳理頻度大，而對于成熟企業(yè)可以適度延長；二是要重視流程再造的過程，即通過對新產(chǎn)生風險或業(yè)務變化帶來風險應對而產(chǎn)生的流程設計，或者對原有流程的整體重構。

　　在公司財務風險控制體系的搭建上，要嚴格以流程管理為中心，通過流程管理實現(xiàn)控制目標風險的目的。但在流程管理過程中要充分體現(xiàn)成本效益的原則，過于追求風險管控的萬無一失，有時候會適得其反。本文所闡述的流程管理為中心并非所有的業(yè)務均需要流程建立、實施及再造等過程，要針對識別出來的關鍵業(yè)務和風險，確定對關鍵節(jié)點的控制，保持流程管控的適度性，合理控制風險。

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